Дві команди сидять за кілька столів одна від одної. Та сама компанія, ті самі зарплатні вилки, ті самі інструменти, той самий бюджет на навчання. Одна сперечається, експериментує й випускає. Інша чекає на вказівки, уникає ризиків і тихо втрачає людей. Різницю не видно на оргсхемі.
Більшість керівників, коли їх запитати, що не так, приходять до тих самих слів: команда не залучена. Це правда, але нічого не дає. «Не залучена» каже, що щось не так; не каже, що саме. А коли керівники діють за розмитим діагнозом, вони обирають те виправлення, яке відповідає їхнім власним інстинктам, а не те, якого справді потребує команда.
Помилка типова. Керівник помічає, що квартальні показники команди просідають. Припускає, що люди хочуть більше самостійності. Скасовує щотижневі статусні наради й послаблює дедлайни, щоб дати команді «простір». За три місяці показники не покращилися, а погіршилися, бо справжньою проблемою ніколи не була автономія. Люди відчували, що їхню добру роботу не помічають. Насправді, ті щотижневі наради були одним з небагатьох місць, де визнання взагалі траплялося. Тепер немає й цього. Команда розпадається ще більше. Керівник робить висновок, що «дати їм автономію не спрацювало». А справжню проблему так ніколи й не діагностували.
Ось що стається, коли керівники діють за інтуїцією без даних.
Від чого залежить мотивація
Коли мотивація падає, щось конкретне дає збій. Десятиліття досліджень у межах Теорії самодетермінації показують: здорова мотивація залежить від задоволення трьох базових психологічних потреб:
- Автономія: відчуття, що те, що ви робите, обрано добровільно, а не під тиском
- Приналежність: відчуття, що ви важливі для людей, з якими працюєте
- Компетентність: відчуття, що зусилля перетворюються на майстерність
Ці потреби задовольняються не у вакуумі. Два контекстні чинники визначають, чи задовольняються вони: поведінка лідерства навколо команди та саме робоче середовище.
Щоб усе це виміряти, опитування команди в Motiro дає чотири верхні бали. Мотивація—це результат: наскільки люди енергійні, наповнені й віддані роботі. Потреби—двигун, який цю мотивацію виробляє: автономія, приналежність і компетентність, згорнуті в один бал. Лідерство і Середовище—два важелі, які живлять ці потреби або морять їх голодом. Коли читаєте всі чотири бали разом, із метриками під ними, видно, яка частина механізму сильна, яка слабка і як вони пов'язані між собою.
Як читати профіль однієї команди
Розгляньмо команду з 12 осіб. Ось дані з їхнього останнього опитування:
Мотивація
3,4 / 5
6 метрик
Потреби
3,6 / 5
3 метрики
Лідерство
3,8 / 5
3 метрики
Середовище
2,7 / 5
3 метрики
Керівник, який дивиться лише на загальний бал мотивації, може зробити висновок, що команді потрібно «більше залученості». Але повний профіль розповідає конкретнішу історію. Команда відчуває, що сама володіє своєю роботою (автономія висока). Люди відчувають зв'язок одне з одним (приналежність—не слабке місце). Лідерство теж не головний гальмівний чинник. Тягнуть униз дві речі: компетентність (команда не відчуває, що її зусилля перетворюються на майстерність) та середовище (робочий простір не повертає видимої віддачі за роботу).
Цей діагноз вказує на конкретні втручання: структуровані можливості розвивати нові навички, ритуали, що роблять результати видимими. Загальне «виправлення залученості» на кшталт виїзного тімбілдингу не зачепить ні компетентності, ні середовища. Прочитайте чотири бали неправильно—і виправите не те. Прочитайте їх—і виправите щось справжнє.
Як читати три потреби
Три потреби легко зрозуміти неправильно. Люди чують «автономія» й уявляють плоскі ієрархії. «Приналежність»—і уявляють тімбілдинги. «Компетентність»—і уявляють плани навчання. Ці потреби означають речі значно конкретніші, ніж люди уявляють.
Автономія
Бал автономії цієї команди становить 4,2. Це означає, що людям довіряють обирати власний маршрут. Автономія тут не проблема.
Приналежність
Бал приналежності цієї команди становить 3,9. Це означає, що люди відчувають зв'язок. Приналежність теж не проблема.
Компетентність
Бал компетентності цієї команди становить 2,6. Це означає, що люди втратили відчуття, що зусилля перетворюються на майстерність. Збій—саме в компетентності.
Два важелі, які може рухати керівник
Лідерство й середовище—найпридатніші до дії бали в профілі. Не можна наказати людині відчувати більше автономії, але можна змінити те, як її керівник проводить особисту розмову, або як визнають внесок команди.
Лідерство
Бал лідерства цієї команди становить 3,8. Це означає, що люди відчувають достатню підтримку від керівника. Лідерство тут не точка збою, але коли стає нею, це швидший важіль для руху: щоденні звички можуть змінитися за кілька тижнів.
Середовище
Середовище вимірює те, що сама робота повертає людям. Три вимірювані аспекти, з яких складається бал: віддача (чи дають зусилля видимий результат), винагороди (чи отримує добра робота справедливе визнання, а не лише компенсацію) та статус (чи відчувається роль шанованою поза командою). Ось бали цієї команди:
Середовище—найглибша яма в профілі цієї команди. Віддача (2,5) і винагороди (2,6) говорять про те саме: робота не повертає видимої віддачі. Саме тому компетентність теж може просідати. Компетентність—це відчуття. Воно виникає з того, що робота відповідає: видимі результати, визнання, пропорційне зусиллю. Коли немає ані того, ані іншого, люди перестають відчувати, що ростуть,—навіть коли насправді ростуть. Середовище—повільніший важіль, але для цієї команди—необхідний.
Мотивація: профіль, а не число
Мотивація—не одна річ. Бал мотивації в Motiro показує, як вона проявляється в щоденній роботі, у шести гранях: наповненість, сенс, цінності, благополуччя, наполегливість і залученість.
Дві команди можуть отримати той самий загальний бал мотивації й мати під ним зовсім різні проблеми. Одна може мати сильну наполегливість і слабку наповненість: люди продираються крізь роботу, яка їх не зачіпає. Інша—сильну наповненість і слабке благополуччя: люди люблять роботу, але паливо в них закінчується. Число те саме; виправлення—різне.
Поверніться до двох команд за кілька столів одна від одної. Різниця між ними ніколи не була загадкою—її просто не вимірювали. Отримання балу не виправляє команду, але воно припиняє здогадки, і саме звідти починається будь-яке справжнє виправлення.
Що далі
Щоб побачити, як це працює всередині Motiro—від анонімного опитування до профілю з чотирьох балів і планів дій,—почніть із повного огляду: Як працює Motiro.
Для глибшого читання: Як дізнатися те, про що команда вам не скаже пояснює, що робить опитування здатним витягти справжні відповіді. Результати опитування готові. Що далі? перетворює завершене опитування на сфокусований план дій. Що змінюється, коли команда діє за результатами опитування простежує три команди крізь кілька циклів дій.
Джерела та подальше читання
Ця стаття спирається на Теорію самодетермінації, яку Едвард Десі та Річард Раян почали розробляти з початку 1970-х (експерименти Десі з внутрішньою мотивацією 1971 року) і консолідували у книзі 1985 року Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Літературу про ТСД на робочому місці узагальнено в Gagné & Deci (2005), Journal of Organizational Behavior.
Конкретні висновки, на які спирається ця стаття:
- Матеріальні винагороди підривають внутрішню мотивацію: Deci, Koestner & Ryan (1999), Psychological Bulletin, метааналіз 128 експериментів. Ефект найсильніший для очікуваних, матеріальних винагород за вже цікаві завдання; словесне інформаційне визнання, коли людям кажуть, що їхні зусилля дають компетентний результат, радше підтримує мотивацію, ніж підриває її.
- Лідерство, що підтримує автономію: Deci, Connell & Ryan (1989) для самого конструкта; Baard, Deci & Ryan (2004), Journal of Applied Social Psychology, для дослідження в американській банківській корпорації, що показало: підтримка автономії з боку керівника передбачає задоволення потреб, результативність і благополуччя.
- Залученість (енергійність, відданість, поглинення): Schaufeli & Bakker (2004), Journal of Organizational Behavior.
Для глибшого читання: Ryan & Deci, Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness (2017).